人力资源规划与绩效管理

IMSC结合企业的战略目标及人力资源战略方向，考虑员工的自身利益及企业文化，从能力模型的建立、岗位价值的评估、薪酬结构的梳理和优化、绩效考核体系的建立和实施等方面为企业提供服务。 常见现象 * 绩效考核政策不明朗，各岗位缺乏明确的薪酬定位与导向； * 绩效考核

IMSC结合企业的战略目标及人力资源战略方向，考虑员工的自身利益及企业文化，从能力模型的建立、岗位价值的评估、薪酬结构的梳理和优化、绩效考核体系的建立和实施等方面为企业提供服务。

常见现象

* 绩效考核政策不明朗，各岗位缺乏明确的薪酬定位与导向； * 绩效考核指标设置不尽合理，缺乏量化指标； * 员工对绩效政策了解、关心甚少，不清楚现在执行的绩效考核政策； * 绩效考核缺乏落实到具体部门、具体负责人的任务分解体系； * 绩效考核流于形式，员工干多干少、干好干坏一个样； * 绩效工资存在大锅饭现象，已成为固定工资的一部分，缺乏激励作用；

解决方案

* 结合企业的发展战略和人力资源战略，制定基于战略的绩效考核管理政策； * 依据企业战略，对公司绩效考核指标、部门绩效考核指标、员工绩效考核指标进行设计； * 根据企业年度工作的重点，调整考核的重点，并根据考核重点选择关键指标进行考核，并将考核标准尽量量化； * 依据企业内、外部调研，制定有市场竞争力的薪酬结构体系； * 制定结合员工自身利益的绩效考核方案，并简单、有效、可操作性强； * 制定绩效考核流程与绩效考核结果应用方案；

咨询服务

* 企业组织架构设计 * 组织岗位优化设计 * 岗位职级体系设计 * 人员招聘体系设计 * 压模培训体系设计 * 薪酬管理体系设计 * 绩效考核体系设计 * 福利管理体系设计 * 岗位胜任能力模型设计 * 员工职业生涯体系设计

方法工具

1、3P 3P是人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是是职位评估系统 （Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。3P薪酬是人力资源管理三个要素的综合评价以准确反应出员工薪酬，相对而言是比较微观。 2、3E 3E指External Equity, Internal Equity, Individual Equity。它代表了外部、内部、个体均衡。 从更宏观的角度来综合确定员工的薪酬。 外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。 内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。（必须成正比） 个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。个体均衡是通过调薪来实现的。 3、目标考核法 目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的管理模式。绩效目标的设定应符合SMART标准，即具体的SPECIFIC、可衡量的MEASURABLE、可实现的ACHIEVABLE、与现实生活相关的RELEVANT、有时限的TIME-BOUND。 4、360度考核法 360度考核法又称“全方位考核法”，是指由被考评者的上级、下级或客户（包括内部客户、外部客户）、供应商以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价。 360度考核主要分为四个阶段，即考核的准备阶段、设计阶段、实施阶段、评估与反馈阶段。 5、平衡积分卡法BSC 平衡积分卡法是把对企业业绩的评价划分为财务、内部运营、客户、学习与发展四个方面，它不仅是一个指标评价系统，还是一个战略管理系统，是企业进行战略执行与监控的有效工具。其特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位，从四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。

咨询案例

问题的解决思路（示例）

负责人考核指标（示例）