制造业转型服务化-案例系列之二
近年来，我国装备制造业规模持续加大，产业集聚效应比较明显，并形成上海、东北、四川国内三大重大装备制造基地。其中，上海将临港和长兴岛打造成为以超、大、重为特色的重大技术装备基地，东北形成了哈大齐工业走廊、大连“两区一带”临港临海装备制造基地、沈阳铁西区老工业基地
近年来，我国装备制造业规模持续加大，产业集聚效应比较明显，并形成上海、东北、四川国内三大重大装备制造基地。其中，上海将临港和长兴岛打造成为以超、大、重为特色的重大技术装备基地，东北形成了哈大齐工业走廊、大连“两区一带”临港临海装备制造基地、沈阳铁西区老工业基地，四川则形成了以东方电气、二重集团为代表大型企业。除此之外，陕西、河南、湖北、湖南、山东等省将振兴装备制造业作为强省战略的新支点，加快发展。
目前，我国装备制造企业国有、民营、三资企业三足鼎立局面已经形成。东方电气、上海电气、哈电集团、一重、二重、上重、保变、西变、特变电工等企业，已在环渤海、长三角、珠三角建成新的基地，以适应当今世界水平的超大超重型装备加工、总装和试验、发运的要求，我国装备“国际化”战略初见成效，三一重工、西电集团、华为、中兴等已在国外投资办厂或设立研发中心，与此同时，陕鼓、东方电气、上海电气等装备企业也结合自身优势，实现了“服务化”的成功转身。
昆山轴承老企业实现转型升级
近年来，昆山充分把握制造业“服务化”的趋势，积极鼓励制造业企业将产业链上游的研发、原材料采购、设计，以及下游的品牌经营、销售、物流等服务环节独立出来，拉长做粗产业链，把生产性服务环节的利润留住。当前，从制造业企业中剥离发展一批服务业企业，在工业企业基础上延伸一批服务功能，二、三产互动发展不仅推动了老企业转型升级，还给昆山带来了服务业发展的有利契机。
以恩斯克为例：
世界500强企业恩斯克公司成立于1916年，是日本国内第一家设计生产轴承的厂商。1995年，恩斯克公司在昆山开发区设厂，主要生产电机用的球轴承。由于生产的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工厂内设立了技术部门，主要开展球轴承的评价实验等技术援助工作。
随着中国市场的不断发展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好产品基础研究和技术支持工作，以满足中国特有的市场需求。所以，恩斯克公司将中国技术部独立出来，专门设立了独立法人的研发公司，并成为首家入驻花桥商务城总部园区的标杆企业。恩斯克公司中国总代表殿塚在接受记者采访时表示，恩斯克投资有限公司目前已经形成了集研发、销售和资本运作为一体的企业总部，将建成拥有3００名高级人才的世界级研发中心，预计2011年产出为50亿元，2012年为70亿元。
像恩斯克公司一样，上世纪九十年代落户昆山的“老字辈”企业捷安特、建滔集团等，也纷纷将中国区总部等总部机构“筑巢”商务城。将制造业企业的服务业环节剥离，设立销售公司、区域总部的做法，成为昆山老企业转型升级的又一重要路径。
2010年，处于经济转型期的上海，不可能再靠大规模的投资和重化工业建设来提升城市综合实力，将转而依靠发展高端的先进制造业、现代服务业，以及在基础设施和环境建设领域中展开一系列创新之举，来加快经济结构战略性的调整。要提高服务业在上海三次产业中的比重，大力发展服务业特别是金融、航运、商贸、信息服务等现代服务业和高端新兴服务业。一是要优化服务业内部结构，提升服务业水平，二是要坚持二三产业融合发展，提升服务业能级。
制造型企业如何卖服务？
制造公司要从服务业务中获取利润，并非易事。提供服务比产品本身更赚钱，但同时也更为复杂。 我们来看一家大型科技公司的例子，该公司在医疗设备、信息技术、汽车装备和运输系统领域居于全球领先地位。早在2003年，该公司旗下销售收入达50亿欧元的信息技术事业部就意识到，自己的产品日益同质化，净利润率仅为3%到4%。相比之下，它提供的安装和培训等与产品相关服务的净利润率却要高出一倍。因此，该部门决定斥巨资发展为大客户服务的能力。管理人员估计，这种定制化服务的利润率很快会达到15%。
然而，管理人员的估计与实际结果相差甚远。2005年，该部门报告的净利润率为-10%以下。新服务业务亏损严重，仅此一年给整个集团造成的损失就高达2.6亿欧元左右。造成巨亏的原因主要有以下几点：首先，后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。这是因为服务非常复杂，而且每个客户都有高度定制化的服务要求——这就意味着，公司几乎无法借鉴它在为其他客户服务时所获得的经验和知识。其次，销售人员原来在推销带有基础服务合同的产品时，都是跟目标公司中职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决定权。第三，有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。
正如上述这家公司的例子所示（该公司后来在服务业务上扭亏为盈），许多公司未能成功的开发服务业务，都是因为它们试图在极短的时间内实现转型。成功的公司总是有步骤地完成转型。一开始的时候行动比较慢，它们先确定自己已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费，在激发起客户兴趣后再增加更为复杂的服务。接着，它们会将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效。随着服务的复杂化，它们会确保销售队伍的能力跟上发展要求。最后，管理层会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所具备的新能力上来。
目前，我国装备制造企业国有、民营、三资企业三足鼎立局面已经形成。东方电气、上海电气、哈电集团、一重、二重、上重、保变、西变、特变电工等企业，已在环渤海、长三角、珠三角建成新的基地，以适应当今世界水平的超大超重型装备加工、总装和试验、发运的要求，我国装备“国际化”战略初见成效，三一重工、西电集团、华为、中兴等已在国外投资办厂或设立研发中心，与此同时，陕鼓、东方电气、上海电气等装备企业也结合自身优势，实现了“服务化”的成功转身。
昆山轴承老企业实现转型升级
近年来，昆山充分把握制造业“服务化”的趋势，积极鼓励制造业企业将产业链上游的研发、原材料采购、设计，以及下游的品牌经营、销售、物流等服务环节独立出来，拉长做粗产业链，把生产性服务环节的利润留住。当前，从制造业企业中剥离发展一批服务业企业，在工业企业基础上延伸一批服务功能，二、三产互动发展不仅推动了老企业转型升级，还给昆山带来了服务业发展的有利契机。
以恩斯克为例：
世界500强企业恩斯克公司成立于1916年，是日本国内第一家设计生产轴承的厂商。1995年，恩斯克公司在昆山开发区设厂，主要生产电机用的球轴承。由于生产的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工厂内设立了技术部门，主要开展球轴承的评价实验等技术援助工作。
随着中国市场的不断发展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好产品基础研究和技术支持工作，以满足中国特有的市场需求。所以，恩斯克公司将中国技术部独立出来，专门设立了独立法人的研发公司，并成为首家入驻花桥商务城总部园区的标杆企业。恩斯克公司中国总代表殿塚在接受记者采访时表示，恩斯克投资有限公司目前已经形成了集研发、销售和资本运作为一体的企业总部，将建成拥有3００名高级人才的世界级研发中心，预计2011年产出为50亿元，2012年为70亿元。
像恩斯克公司一样，上世纪九十年代落户昆山的“老字辈”企业捷安特、建滔集团等，也纷纷将中国区总部等总部机构“筑巢”商务城。将制造业企业的服务业环节剥离，设立销售公司、区域总部的做法，成为昆山老企业转型升级的又一重要路径。
2010年，处于经济转型期的上海，不可能再靠大规模的投资和重化工业建设来提升城市综合实力，将转而依靠发展高端的先进制造业、现代服务业，以及在基础设施和环境建设领域中展开一系列创新之举，来加快经济结构战略性的调整。要提高服务业在上海三次产业中的比重，大力发展服务业特别是金融、航运、商贸、信息服务等现代服务业和高端新兴服务业。一是要优化服务业内部结构，提升服务业水平，二是要坚持二三产业融合发展，提升服务业能级。
制造型企业如何卖服务？
制造公司要从服务业务中获取利润，并非易事。提供服务比产品本身更赚钱，但同时也更为复杂。 我们来看一家大型科技公司的例子，该公司在医疗设备、信息技术、汽车装备和运输系统领域居于全球领先地位。早在2003年，该公司旗下销售收入达50亿欧元的信息技术事业部就意识到，自己的产品日益同质化，净利润率仅为3%到4%。相比之下，它提供的安装和培训等与产品相关服务的净利润率却要高出一倍。因此，该部门决定斥巨资发展为大客户服务的能力。管理人员估计，这种定制化服务的利润率很快会达到15%。
然而，管理人员的估计与实际结果相差甚远。2005年，该部门报告的净利润率为-10%以下。新服务业务亏损严重，仅此一年给整个集团造成的损失就高达2.6亿欧元左右。造成巨亏的原因主要有以下几点：首先，后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。这是因为服务非常复杂，而且每个客户都有高度定制化的服务要求——这就意味着，公司几乎无法借鉴它在为其他客户服务时所获得的经验和知识。其次，销售人员原来在推销带有基础服务合同的产品时，都是跟目标公司中职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决定权。第三，有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。
正如上述这家公司的例子所示（该公司后来在服务业务上扭亏为盈），许多公司未能成功的开发服务业务，都是因为它们试图在极短的时间内实现转型。成功的公司总是有步骤地完成转型。一开始的时候行动比较慢，它们先确定自己已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费，在激发起客户兴趣后再增加更为复杂的服务。接着，它们会将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效。随着服务的复杂化，它们会确保销售队伍的能力跟上发展要求。最后，管理层会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所具备的新能力上来。