做最“笨”的公司，赚全世界的钱：5200亿的华为神话
从3千美金创始资本到5200亿人民币年销售额，华为仅用了20多年，其中2/3收入更是来自国际市场，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。 任正非说：华为是全球化公司，不是一个中国公司。 海外第一桶金 发展中国家及地区掘金 华为的第一个
从3千美金创始资本到5200亿人民币年销售额，华为仅用了20多年，其中2/3收入更是来自国际市场，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。
任正非说：华为是全球化公司，不是一个中国公司。
海外第一桶金 发展中国家及地区掘金
华为的第一个国际客户是来自中国香港的和记电讯国际有限公司。在接下来的一年中，华为在俄罗斯与贝托公司成立合资企业，该企业为华为在俄罗斯组装并生产开关设备。随后，华为凭借其自身过硬的产品技术及价格优势进入泰国、巴西和南非市场。
《全球化之路：中国企业跨国并购与整合》一书指出大多数中国企业在寻求国际拓展的初级阶段都会优先选择发展中国家和地区。
为什么选择发展中国家？原因有以下三点：
1、以中国市场实践与学习经验为基础，中国企业对于发展中国家具有快速增长，波动较大，体制不完善的机会型发展中市场中进行经营与发展可谓驾轻就熟。
2、文化习俗相近，更容易在这些市场实践并累积国际化运营的经验。
3、由于外来者债务较高，通常在发展中市场获得足够经验后才选择在发达市场进一步的海外市场拓展。
国际拓展 由发达市场走向世界舞台
1999年华为在美国开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2001年，华为在荷兰和德国签下第一笔在发达市场中的销售单；2002年，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。2005年，英国电信公司将华为评选为其下一代网络的首选供应商。发展至今，华为通过全球15个研究院/所、36个联合创新中心，建立起全球性的市场网络与研发平台。
当中国企业完全消化海外资源与能力并在本土市场发展出独特的竞争优势后，企业可通过国际化进行海外市场拓展，在世界市场中发挥自身的竞争优势。
全球化再升级 与当地合作伙伴打造跨境整合的本地产业链
在波兰，华为与当地合作伙伴通过打造跨境整合的本地产业链，为超过2600万波兰消费者提供了稳定快捷的通话和网络服务，创造了超过300个就业机会。
中欧企业的合作升级正当时，在“一带一路”建设划时代的背景下，越来越多的中国和欧洲企业走向世界，世界舞台将掀起一股中国企业全球化浪潮？
华为作为中国企业走向世界的开拓者，其海外成功之路归纳为以下三点
一、农村包围城市：抢占边缘市场与细分市场
华为成立之初，通讯行业市场已经被爱立信、思科、诺基亚等西方巨头占据，华为很难在主流市场与他们竞争。因此，任正非提出了“农村包围城市”战略，通过抢占边缘市场与细分市场来逐步抢夺市场主导权。
1、边缘市场
从欧美不关注的市场入手，比如俄罗斯、巴西、埃塞俄比亚等亚非拉国家，从边缘市场了解情况后再进入主流市场。
2、细分市场
抢占西方企业不关注的市场，通过研发细分产品来获得市场。比如，2010年，华为逐步攻克了在复杂物象环境下和高速移动条件下铁路通信的安全性、可靠性、稳定性和无缝覆盖等技术难题，成为当时全球唯一符合EIRENE规范中关于500公里时速要求的GSM-R设备商，成功应用于中国、澳洲和欧洲等地的最现代化的铁路干线。
二、“笨公司”做最困难的事情
华为的海外开拓之路并非一帆风顺，他们不仅要直面与西方通讯巨头的商业战争，还要应对国家战争、核辐射等来自各方面的恶劣环境的挑战，华为通过响应速度、一切以客户需求为目标，用最“笨”的姿态赢得客户的信任。
1、快速响应，超预期承诺
华为始终秉承“勤能补拙”的理念，坚信“唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”。据统计：世界巨头的平均需求满足率在80%左右，而华为超过95%。
2、冒险做最困难的事情
比如在战火纷飞的伊拉克，华为是坚持到最后撤出的公司之一。“311”福岛核事故期间，华为紧抓机会进入灾区，并因此获得当年4倍销售额的增长。华为人以客户为中心，用最“笨”的办法来赢得客户的信任。
三、以奋斗者为本——关于人的管理
1、激励勤奋者：全员持股制
华为98.93%的股份掌握在员工手中。通过一系列股权激励，不仅稳定创业团队、增加员工归属感，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题，实现企业与员工的双赢。
2、家长制管理下的外派文化
华为是典型的“家长制管理”，类似韩国、日本的人员管理文化。以三星为例， 第二代掌门人李健熙接掌三星后欲将其打造成世界级企业，三星首先派出大量韩国本土人才到当地学习语言和文化、熟悉当地商业环境，继而开拓整个世界市场并大获成功。华为将大批国内市场的高级主管”赶”向国外，将成功的国内市场经验运用于海外市场的开拓，为华为创建了成功的全球市场体系。
任正非说：“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息。”企业发展到一定程度，都会面临本土市场饱和的问题，此时，不管是主动还是被动，企业向全球化转型也成为趋势。
企业走向全球化首先需要大量全球化人才，这样的人才必须具有二元性，即：本地化与全球宏观系统设计能力的二元性，企业文化与专业能力的二元性。
任正非说：华为是全球化公司，不是一个中国公司。
海外第一桶金 发展中国家及地区掘金
华为的第一个国际客户是来自中国香港的和记电讯国际有限公司。在接下来的一年中，华为在俄罗斯与贝托公司成立合资企业，该企业为华为在俄罗斯组装并生产开关设备。随后，华为凭借其自身过硬的产品技术及价格优势进入泰国、巴西和南非市场。
《全球化之路：中国企业跨国并购与整合》一书指出大多数中国企业在寻求国际拓展的初级阶段都会优先选择发展中国家和地区。
为什么选择发展中国家？原因有以下三点：
1、以中国市场实践与学习经验为基础，中国企业对于发展中国家具有快速增长，波动较大，体制不完善的机会型发展中市场中进行经营与发展可谓驾轻就熟。
2、文化习俗相近，更容易在这些市场实践并累积国际化运营的经验。
3、由于外来者债务较高，通常在发展中市场获得足够经验后才选择在发达市场进一步的海外市场拓展。
国际拓展 由发达市场走向世界舞台
1999年华为在美国开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2001年，华为在荷兰和德国签下第一笔在发达市场中的销售单；2002年，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。2005年，英国电信公司将华为评选为其下一代网络的首选供应商。发展至今，华为通过全球15个研究院/所、36个联合创新中心，建立起全球性的市场网络与研发平台。
当中国企业完全消化海外资源与能力并在本土市场发展出独特的竞争优势后，企业可通过国际化进行海外市场拓展，在世界市场中发挥自身的竞争优势。
全球化再升级 与当地合作伙伴打造跨境整合的本地产业链
在波兰，华为与当地合作伙伴通过打造跨境整合的本地产业链，为超过2600万波兰消费者提供了稳定快捷的通话和网络服务，创造了超过300个就业机会。
中欧企业的合作升级正当时，在“一带一路”建设划时代的背景下，越来越多的中国和欧洲企业走向世界，世界舞台将掀起一股中国企业全球化浪潮？
华为作为中国企业走向世界的开拓者，其海外成功之路归纳为以下三点
一、农村包围城市：抢占边缘市场与细分市场
华为成立之初，通讯行业市场已经被爱立信、思科、诺基亚等西方巨头占据，华为很难在主流市场与他们竞争。因此，任正非提出了“农村包围城市”战略，通过抢占边缘市场与细分市场来逐步抢夺市场主导权。
1、边缘市场
从欧美不关注的市场入手，比如俄罗斯、巴西、埃塞俄比亚等亚非拉国家，从边缘市场了解情况后再进入主流市场。
2、细分市场
抢占西方企业不关注的市场，通过研发细分产品来获得市场。比如，2010年，华为逐步攻克了在复杂物象环境下和高速移动条件下铁路通信的安全性、可靠性、稳定性和无缝覆盖等技术难题，成为当时全球唯一符合EIRENE规范中关于500公里时速要求的GSM-R设备商，成功应用于中国、澳洲和欧洲等地的最现代化的铁路干线。
二、“笨公司”做最困难的事情
华为的海外开拓之路并非一帆风顺，他们不仅要直面与西方通讯巨头的商业战争，还要应对国家战争、核辐射等来自各方面的恶劣环境的挑战，华为通过响应速度、一切以客户需求为目标，用最“笨”的姿态赢得客户的信任。
1、快速响应，超预期承诺
华为始终秉承“勤能补拙”的理念，坚信“唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”。据统计：世界巨头的平均需求满足率在80%左右，而华为超过95%。
2、冒险做最困难的事情
比如在战火纷飞的伊拉克，华为是坚持到最后撤出的公司之一。“311”福岛核事故期间，华为紧抓机会进入灾区，并因此获得当年4倍销售额的增长。华为人以客户为中心，用最“笨”的办法来赢得客户的信任。
三、以奋斗者为本——关于人的管理
1、激励勤奋者：全员持股制
华为98.93%的股份掌握在员工手中。通过一系列股权激励，不仅稳定创业团队、增加员工归属感，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题，实现企业与员工的双赢。
2、家长制管理下的外派文化
华为是典型的“家长制管理”，类似韩国、日本的人员管理文化。以三星为例， 第二代掌门人李健熙接掌三星后欲将其打造成世界级企业，三星首先派出大量韩国本土人才到当地学习语言和文化、熟悉当地商业环境，继而开拓整个世界市场并大获成功。华为将大批国内市场的高级主管”赶”向国外，将成功的国内市场经验运用于海外市场的开拓，为华为创建了成功的全球市场体系。
任正非说：“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息。”企业发展到一定程度，都会面临本土市场饱和的问题，此时，不管是主动还是被动，企业向全球化转型也成为趋势。
企业走向全球化首先需要大量全球化人才，这样的人才必须具有二元性，即：本地化与全球宏观系统设计能力的二元性，企业文化与专业能力的二元性。