扩大痛苦，影响决策
1【案例前言】 随着项目型销售流程的不断推进，客户内部会有更多的人员参与到项目采购当中来。为了我们的方案能够顺利进入下一阶段，必须争取客户内部更多相关人员的认同。通过与客户内部人员讨论我们的解决方案，听取他们对方案的意见并据此做出合适的改动，通过互动，获得客户
1【案例前言】
随着项目型销售流程的不断推进，客户内部会有更多的人员参与到项目采购当中来。为了我们的方案能够顺利进入下一阶段，必须争取客户内部更多相关人员的认同。通过与客户内部人员讨论我们的解决方案，听取他们对方案的意见并据此做出合适的改动，通过互动，获得客户内部人员对解决方案的认同，在这个过程当中，使客户内部更多的人员了解我们公司。
2【案例背景】
公司数据库有一家做化工项目的老客户，由于快3年没有人跟踪了，这个客户基本被搁浅状态。TS公司的销售人员小吴介入时，项目已经快进入招标阶段，选型也定的是竞争对手的产品，包括设计院主设、甲方技术决策人在内的项目小组所有成员都成为竞争对手的支持者，小吴还有机会吗？
3【组织架构】
甲方的最高决策人：韩总
4【案例描述】
信息收集，分析竞争对手
对于这个项目的情况，公司的老员工也给予一定的支持，从同事们给予的资料中，小吴仔细研究了竞争对手提供的方案，他发现对手的产品并不适合甲方的装置。一旦采购，以后会导致很多麻烦，这是不是一个有效的切入点呢？
利用关键点，获取机会
做为一名身经百战的销售精英，小吴知道对手产品的缺陷就是他可以利用的最后一根稻草。几周以后就招标了，标书上指定的是对手的品牌，在这个关键时刻一定要让项目暂停才会有赢的机会，而让项目暂停的唯一方法就是制造或利用突发事件，把平静的局面彻底搅乱，打破现有的平衡和秩序，建立新的平衡和秩序。
经过一番思索，小吴起草了一份《xx项目在仪表选型方面存在的重大隐患》，以特快专递的方式寄给了甲方的最高决策人韩总。在《xx项目在仪表选型方面存在的重大隐患》中，小吴陈述了现有方案的重大漏洞和以后可能产生的隐患，以及身边发生过的一些真实的事故案例。
两天之后，小吴接到了韩总打来的电话，韩总表示自己已经看过了这份报告，非常重视小吴的意见，愿意与TS做一次深度的技术交流，把问题搞清楚。
专业技术，扳回一局
小吴请到了公司的总工张总，张总是行业内的权威人士，在交流当天，张总深入的分析了项目工艺和控制流程，提出了对手产品的致命弱点，令甲方技术决策人等在场的人相当震惊和折服。事后，韩总叫停了马上要组织的招标活动，立刻联系张总，请张总帮他们重新设计方案和选型。
扭转乾坤，顺利签单
几天后，张总给他们寄交了一份产品选型建议书，经过甲方与设计院的反复磋商，大家一致认为新的方案更为合理，于是，彻底的推翻了原来的方案，而改采用TS公司提供的新方案。
TS公司的产品终于在后来的投标中击败竞争对手而中标。
5【案例分析】
俗话说：射人先射马，擒贼先擒王。项目性销售过程中，获得高层的支持往往可以起到事半功倍的效果。一般来说，高层决策者不参与项目，技术决策者可以行使决策权；而当高层决。
决策者有意参与项目时，技术决策者就失去了决策权。所以，在无法取得技术决策人的信任时，向上一步，继续做高层决策者的工作就成为推进项目的必然和唯一的选择。
道理非常简单，但在实际销售过程中，销售人员或代理商却十分惧怕向高层销售，更缺乏面向高层销售的技巧和方法。
面向高层销售就要对高层决策者的特点有充分的了解，下面就是在寻找真正的决策者和面向高层决策者销售的一些重要指导原则（主要针对国企）：
决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属，如果他同时还不懂技术，那么负责技术的下属的决策权就会更高；
真授权和假授权原则：有一些领导为了避贤，都会在表面上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目；
利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购，而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属；
权力阶梯原则：当上一级领导不参与决策时，决策权与职务相符。当上级领导决定参与决策时，决策权就有可能顺着权利阶梯向上移动。所以当我们发现拥有决策权的领导已经成为竞争对手的支持者的时候，我们就应该循着权力阶梯向上寻找更具决策权的领导以压制竞争对手；
集体决策原则：领导为了避贤，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：
集体决策原则：领导为了避贤，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：
（1）强势领导全力支持
（2）弱势领导不发表意见的情况下获得大多数在场者的支持，支持的声音淹没反对的声音
（3）弱势力量支持但没有任何反对的声音。
6【案例延伸】
从以上案例中，我们如何做到我方产品能够满足客户方项目需求呢？该采取什么样的解决方法，一起来看看。
问题一：如何让客户确认我司提供的样品为最佳方案？
当我司产品与竞争对手的产品各有千秋时，可采取如下三种手段让客户确认我司提供的样品为最佳方案。
手段一：先入为主。在样品展示时，力争率先出场；给客户第一映像。往往第一感觉是最深刻的。
手段二：釜底抽薪。让项目高层领导看完我司产品展示后，当竞争对手开始展示其样品时，找个借口支开客户高层领导。给对手设置障碍。
手段三：狐假虎威。当与客户高层领导进行沟通时，趁高层领导心情愉悦的时候，问其对我司产品的印象。高层领导说些客套的赞誉，就将其向其他项目决策人宣导。以高层领导的态度去影响其他决策人。
问题二：如何与客户达成共识？
001.png
问题三：如何搞定客户决策人，让其承诺首选我司产品？
002.png
随着项目型销售流程的不断推进，客户内部会有更多的人员参与到项目采购当中来。为了我们的方案能够顺利进入下一阶段，必须争取客户内部更多相关人员的认同。通过与客户内部人员讨论我们的解决方案，听取他们对方案的意见并据此做出合适的改动，通过互动，获得客户内部人员对解决方案的认同，在这个过程当中，使客户内部更多的人员了解我们公司。
2【案例背景】
公司数据库有一家做化工项目的老客户，由于快3年没有人跟踪了，这个客户基本被搁浅状态。TS公司的销售人员小吴介入时，项目已经快进入招标阶段，选型也定的是竞争对手的产品，包括设计院主设、甲方技术决策人在内的项目小组所有成员都成为竞争对手的支持者，小吴还有机会吗？
3【组织架构】
甲方的最高决策人：韩总
4【案例描述】
信息收集，分析竞争对手
对于这个项目的情况，公司的老员工也给予一定的支持，从同事们给予的资料中，小吴仔细研究了竞争对手提供的方案，他发现对手的产品并不适合甲方的装置。一旦采购，以后会导致很多麻烦，这是不是一个有效的切入点呢？
利用关键点，获取机会
做为一名身经百战的销售精英，小吴知道对手产品的缺陷就是他可以利用的最后一根稻草。几周以后就招标了，标书上指定的是对手的品牌，在这个关键时刻一定要让项目暂停才会有赢的机会，而让项目暂停的唯一方法就是制造或利用突发事件，把平静的局面彻底搅乱，打破现有的平衡和秩序，建立新的平衡和秩序。
经过一番思索，小吴起草了一份《xx项目在仪表选型方面存在的重大隐患》，以特快专递的方式寄给了甲方的最高决策人韩总。在《xx项目在仪表选型方面存在的重大隐患》中，小吴陈述了现有方案的重大漏洞和以后可能产生的隐患，以及身边发生过的一些真实的事故案例。
两天之后，小吴接到了韩总打来的电话，韩总表示自己已经看过了这份报告，非常重视小吴的意见，愿意与TS做一次深度的技术交流，把问题搞清楚。
专业技术，扳回一局
小吴请到了公司的总工张总，张总是行业内的权威人士，在交流当天，张总深入的分析了项目工艺和控制流程，提出了对手产品的致命弱点，令甲方技术决策人等在场的人相当震惊和折服。事后，韩总叫停了马上要组织的招标活动，立刻联系张总，请张总帮他们重新设计方案和选型。
扭转乾坤，顺利签单
几天后，张总给他们寄交了一份产品选型建议书，经过甲方与设计院的反复磋商，大家一致认为新的方案更为合理，于是，彻底的推翻了原来的方案，而改采用TS公司提供的新方案。
TS公司的产品终于在后来的投标中击败竞争对手而中标。
5【案例分析】
俗话说：射人先射马，擒贼先擒王。项目性销售过程中，获得高层的支持往往可以起到事半功倍的效果。一般来说，高层决策者不参与项目，技术决策者可以行使决策权；而当高层决。
决策者有意参与项目时，技术决策者就失去了决策权。所以，在无法取得技术决策人的信任时，向上一步，继续做高层决策者的工作就成为推进项目的必然和唯一的选择。
道理非常简单，但在实际销售过程中，销售人员或代理商却十分惧怕向高层销售，更缺乏面向高层销售的技巧和方法。
面向高层销售就要对高层决策者的特点有充分的了解，下面就是在寻找真正的决策者和面向高层决策者销售的一些重要指导原则（主要针对国企）：
决策权力与职位不对等原则：性格强势的领导的决策权力一般不会低于他的职位，当他同时又在专业方面非常精通时，他的决策权往往高过他的职位所应该具有的权力；性格弱势或不愿意承担风险的领导的决策权力会部分的转移给下属，如果他同时还不懂技术，那么负责技术的下属的决策权就会更高；
真授权和假授权原则：有一些领导为了避贤，都会在表面上授权给下属决策，声称不参与项目，可实际上却在背后操纵着整个决策过程。另一些领导在项目前期并不参与项目决策，似乎已经授权给下属，却可能突然在后期介入项目；
利益平衡原则：有一些领导会掌握关键设备或原材料的采购，而把一些不关键的设备或原材料的采购授权给下属，以实现利益平衡，这时的决策者就变成了他的下属；
权力阶梯原则：当上一级领导不参与决策时，决策权与职务相符。当上级领导决定参与决策时，决策权就有可能顺着权利阶梯向上移动。所以当我们发现拥有决策权的领导已经成为竞争对手的支持者的时候，我们就应该循着权力阶梯向上寻找更具决策权的领导以压制竞争对手；
集体决策原则：领导为了避贤，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：
集体决策原则：领导为了避贤，很多情况下都会通过集体决策的方式进行决策，在这种情况下成功需要满足以下三条原则之一：
（1）强势领导全力支持
（2）弱势领导不发表意见的情况下获得大多数在场者的支持，支持的声音淹没反对的声音
（3）弱势力量支持但没有任何反对的声音。
6【案例延伸】
从以上案例中，我们如何做到我方产品能够满足客户方项目需求呢？该采取什么样的解决方法，一起来看看。
问题一：如何让客户确认我司提供的样品为最佳方案？
当我司产品与竞争对手的产品各有千秋时，可采取如下三种手段让客户确认我司提供的样品为最佳方案。
手段一：先入为主。在样品展示时，力争率先出场；给客户第一映像。往往第一感觉是最深刻的。
手段二：釜底抽薪。让项目高层领导看完我司产品展示后，当竞争对手开始展示其样品时，找个借口支开客户高层领导。给对手设置障碍。
手段三：狐假虎威。当与客户高层领导进行沟通时，趁高层领导心情愉悦的时候，问其对我司产品的印象。高层领导说些客套的赞誉，就将其向其他项目决策人宣导。以高层领导的态度去影响其他决策人。
问题二：如何与客户达成共识？
001.png
问题三：如何搞定客户决策人，让其承诺首选我司产品？
002.png