非人力资源的人力资源管理
首页/企业内训/人力资源人力资源 · 课程大纲非人力资源的人力资源管理围绕主管对企业人力资源管理应有的认知、选才篇——人力需求与招聘、育才篇——部属培育与启发展开，系统梳理非人力资源的人力资源管理的关键方法与应用。2 天企业定制内训按需匹配咨询这门课程返回课程库IMSC 工业品营销研究院人力资源非人力资源的人力资源管理
课程介绍
围绕主管对企业人力资源管理应有的认知、选才篇——人力需求与招聘、育才篇——部属培育与启发展开，系统梳理非人力资源的人力资源管理的关键方法与应用。
适合谁学习
相关职能部门负责人及管理人员
课程收益与学习重点
01
学习主管对企业人力资源管理应有的认知
02
学习选才篇——人力需求与招聘
03
学习育才篇——部属培育与启发
04
学习用才篇——绩效评估及辅导
03 / COURSE OUTLINE
5 个学习模块课程大纲
01主管对企业人力资源管理应有的认知
- 1. 案例分析:陈经理和林经理不同的管理模式
- 2. 人力资源管理的发展与演进
- 3. 人事、人力资源、人力资本之区别
- 4. 人事管理与人力资源管理之差异
- 5. 人力资源管理的最终目标与意义
- 6. 人力资源管理的概念
- 7. 人力资源管理的范围
- 8. 人力资源管理五大功能
- 9. 主管为什么要懂人力资源管理
- 10. 部门主管与人力资源部门的工作
- 11. 案例分析:小王一定要离开吗?
- 12. 部门主管对人的主要工作
- 13. 管理者的硬技能与软技能
02选才篇——人力需求与招聘
- 1. 正确选才如何给公司带来竞争优势
- 2. 如何建立与管理人力编制计划
- 现有人力盘点
- 未来人力需求预测
- 3. 人才招聘规划流程
- 4. 案例分析:贺小明的良好行为表现
- 5. 素质的冰山模型
- 6. 素质能力类型与工作业绩的关联
- 7. 素质能力的评价方式
- 8. 决定面试维度——题纲设计的基础
- 9. 实务演练:决定岗位的面试维度
- 10. BEI行为事件面试法
- 11. 专业有效的面试要领
- 12. STAR原则
- 13. 角色演练:行为事件面谈技巧
- 14. 面试后:可靠的总结评估
- 15. 避免面试评估的陷井
- 16. 面试结果矩阵
03育才篇——部属培育与启发
- 1. 案例分析:张经理对林则名的能力评价
- 2. 主管评价部属能力表现的几点失误
- 3. KSAIBs模型的影响历程
- 4. 岗位KSAIBs模型
- 5. 提升部属前的两大关键基础能力
- 6. 培育部属的三个基本架构
- 7. 各种部属培育的形式
- 8. 培训需求分析
- 9. 实务演练:分析部属的培育需求
- 10. 工作教导五大步骤
- 11. 工作教导的要点
- 12. 角色演练:工作教导技巧
- 13. 派训前的提示与激励
- 14. 派训后的关心与追踪
- 15. 岗位上指导部属的具体作为
- 16. 案例分亨:什么是正确的指导方法?
04用才篇——绩效评估及辅导
- 1. 绩效管理制度的执行
- 2. 绩效管理中HR与部门主管的角色分工
- 3. 企业目标体系
- 4. 职责和目标的区别
- 5. 目标的四个特性
- 6. 目标分解的核心
- 7. 影响员工绩效表现的因素
- 8. 绩效辅导基本概念
- 9. 有效反馈的的作用
- 10. 给与反馈的表达要领
- 11. 给予反馈两种类型
- 12. 建设性反馈时的“汉堡”原则
- 13. 绩效面谈中的问题
- 14. 绩效面谈的步骤
- 15. 角色演练:绩效面谈
05留才篇——激励与留住员工
- 1. 从人的需求看激励
- 2. 有效激励的途径
- 3. 案例分析:草坪的经营
- 4. 正规 VS 非正规的激励
- 5. 部门主管实用留人策略与方法
- 6. 案例分析:刘科长的烦恼
- 7. 80后员工的职场特质
- 8. 管好80后员工的七个关键作法
- 9. 协助员工提升积极工作态度的方法
- 10. 案例分析:刘经理与王世明的辅导历程
实战练习与配套工具
- 9. 实务演练:决定岗位的面试维度
- 13. 角色演练:行为事件面谈技巧
- 9. 实务演练:分析部属的培育需求
- 12. 角色演练:工作教导技巧
- 15. 角色演练:绩效面谈
讲师安排
按需匹配
结合企业所在行业、业务课题与参训岗位，匹配具有相关实战经验的讲师，并共同确认课程范围与实施方式。
01沟通业务课题02确定培训方案03协调实施安排