MTP管理才能发展培训
首页/企业内训/通用管理通用管理 · 课程大纲MTP管理才能发展培训围绕第一天 · 管理的基本概念、第一天 · 领导风格与艺术、第一天 · 组织运作的原则展开，系统梳理MTP管理才能发展培训的关键方法与应用。6 天企业定制内训按需匹配咨询这门课程返回课程库IMSC 工业品营销研究院通用管理MTP管理才能发展培训管理方法
课程介绍
围绕第一天 · 管理的基本概念、第一天 · 领导风格与艺术、第一天 · 组织运作的原则展开，系统梳理MTP管理才能发展培训的关键方法与应用。
适合谁学习
企业中高层管理者
课程收益与学习重点
01
学习第一天 · 管理的基本概念
02
学习第一天 · 领导风格与艺术
03
学习第一天 · 组织运作的原则
04
学习第二天 · 工作计划与管理
03 / COURSE OUTLINE
14 个学习模块课程大纲
01第一天 · 管理的基本概念
- 1. 管理的定义
- 2. 管理者的资源运用
- 3. 案例分析:足球教练的苦恼
- 4. 管理的范围与层面
- 业务的管理
- 业务的改善、改革
- 部属的培育与启发
- 信赖关系的形成
- 5. 管理者的基本态度
- 6. 案例分析:贪念与科学
- 7. 管理者的职责
- 8. 管理者辅佐上司的正确方法
- 9. 管理与人的行为
- 人类行为的理解
- 掌握下属的需求
- 辨别需求的不满
- 10. 管理游戏:管理工具箱
02第一天 · 领导风格与艺术
- 1. 管理者与领导者
- 2. 管理与领导的区别
- 3. 何谓领导(Leadership)?
- 4. 有效领导的要件
- 5. 案例分析:刘课长的烦恼
- 6. 领导者行为
- 任务导向行为
- 员工导向行为
- 7. 领导风格自我评估
- 8. 领导的四种行为类型
- 9. 部属成熟度与领导类型
- 10. 领导风格与领导行为
- 11. 如何妥善运用正式职位能力
- 12. 案例分析:比尔与玛丽不同的领导
- 13. 如何实践魅力领导?
- 14. 角色演练:领导者现在会采取甚么措施?
03第一天 · 组织运作的原则
- 1. 组织的定义
- 2. 组织的目的与目标
- 3. 组织的型态
- 4. 案例分析:对张课员的指示
- 5. 组织的基本型态的优缺点
- 6. 组织经营的四原则
- 7. 案例分析:会场布置
- 8. 控制的幅度
- 9. 案例分析:劳务课的现状
- 10. 命令系统的统一
- 11. 案例分析:一项新任务
- 12. 职务认知的整合
- 13. 案例分析:无奈的主任
- 14. 有效授权
- 15. 案例分析:与上司的关系
- 16. 授权应注意的事项
04第二天 · 工作计划与管理
- 1. 对计划之了解
- 2. 管理 PDCA 四大循环
- 3. PDCA 与管理项目
- 4. 阶梯式提升的 PDCA 循环
- 5. 企业内常见到的计划类型
- 6. 计划制订的程序与要领
- 目标的 SMART 原则
- 确定达成目标的要素
- 根据事实分析思考
- 拟订具体可行方案
- 如何健全的判断?
- 7. 案例分析:新产品的生产
- 8. 案例分析:新营业处的设立
- 9. 实务演练:计划工作表单
- 10. 管理者的时间计划
05第二天 · 命令与计划执行
- 1. 工作分配
- 2. 案例分析:白课长的工作分配
- 3. 工作分配时应考虑的因素
- 4. 命令的下达方法
- 5. 案例分析:命令与部属的行为
- 6. 理想的命令方式
- 7. 执行时应注意的事项
- 8. 状况共有的管理
- 9. 状况共有与自我命令
- 10. 工作结果的检讨
06第三天 · 控制与工作协调
- 1. 控制的含义
- 2. 控制的目的
- 3. 控制的类型
- 现场控制
- 前馈控制
- 反馈控制
- 4. 控制时应掌握的原则
- 5. 案例分析:吊挂作业的故障
- 6. 案例分析:现场的严格管理
- 7. 案例分析:找错零钱
- 8. 控制的三个阶段
- 9. 案例分析:办公用品的缴回
- 10. 控制的基本操作流程
- 11. 演练:计划关键指标设定
- 12. 何谓协调?
- 13. 协调的定位
- 14. 协调的方法
- 15. 协调时的沟通
- 16. 整合的协调
- 17. 案例分析:总务课的超预算支出
07第三天 · 部属问题与处理
- 1. 需求不满的应对
- 2. 案例分析:不同主管的人事问题处理
- 3. 与人有关问题的处理方法
- 4. 处理员工问题 8 步骤
- 5. 案例分析:陈课长与吴风
- 6. 影响态度的主要因素
- 7. 态度的改变
- 8. 改变态度的协谈方法
08第四天 · 团队建设与共识
- 1. 组织的综合力量
- 2. 团队的基本定义
- 3. 团队的发展型态
- 4. 团队的建立与发展程序
- 5. 接受挑战执行职务团队的形成
- 6. 有效团队与无效团队比较
- 7. 团队共识形成的两个途径
- 价值观途径
- 任务导向途径
- 8. 团队共识的五个方面
- 9. 任务导向团队的八条基本原则
- 10. 如何建立优质高效团队?
- 11. 团队中的角色与作用
- 12. 案例分析:不同的团队角色
- 13. 组织综合力的提升与发挥
- 14. 分组演练:球队如何团队建设?
09第四天 · 组织沟通与协作
- 1. 沟通的意义与模式
- 2. 沟通情景演练:上司的指示
- 3. 三种沟通管道之比较
- 4. 沟通上管理上的功能
- 5. 沟通障碍的来源
- 6. 克服沟通障碍及周哈里窗
- 7. 如何克服组织沟通的障碍
- 8. 有效表达技巧
- 9. 有效倾听的技巧
- 10. 有效反馈的技巧
- 11. 沟通演练;表达、倾听与反馈
- 12. 跨部门沟通协作三要点
- 13. 跨部门沟通有效会议
- 14. 冲突管理的策略与技巧
10第五天 · 部属培育与启发
- 1. 案例分析:陈副理的烦恼
- 2. 企业对人力训练的基本架构
- 3. 培育部属的责任
- 4. 掌握培育部属的要点
- 5. 小组演练:对部属的培育需求分析
- 6. 可用于完成学习循环的活动
- 7. 新人引导与培育程序
- 8. 案例分析:什么是正确的指导方法?
- 9. 辅助学习的原则
- 10. 工作教导的时机
- 11. 做好工作教导要领
- 12. 工作教导的步骤
- 13. 实施 OJT 的具体作为
- 14. 案例分析:难以晋升的郭君
- 15. 管理能力的培育方法
- 16. 当教练,不当上司
- 17. 案例分析:一位销售经理的自白
11第五天 · 人性与激励措施
- 1. 行为产生的特征
- 2. 改善员工行为三方面
- 3. X、Y、Z 理论对人性假设
- 4. 五大需求期望与公平心理
- 5. 小组讨论:马斯洛需求理论在管理上的运用
- 6. 如何启发部属积极的态度
- 7. 带人又带心的激励模式
- 8. 业务激励模式举例
- 9. 角色演练:三明治责备法
12第六天 · 问题分析与决策
- 1. 何谓问题?
- 2. 问题的分类
- 3. 问题如何发现
- 4. 问题发生的模式
- 5. 问题 5 阶段解决过程
- 6. 问题分析与解决操作
- 7. 解决方案构思技巧
- 8. 水平思考与垂直思考差异性
- 9. 活动:创造性思考
- 10. 部属的问题意识
- 11. 决策选择分析
- 12. 实务演练:加权评选法
13第六天 · 工作改善与方法
- 1. 改善的基本观念
- 2. 日常改善的重要性
- 3. 在组织化的检讨
- 4. 工作架构的改善
- 5. 工作方法的改善
- 6. 工作改善四阶段法
- 7. 创造力常用手法
- 8. 改善障碍之排除
- 9. 提案改善
- 10. 团队改善之运作要领
14第六天 · 课程总结
- 1. 复习
- 2. 改善目标与行动
- 3. 自我承诺
实战练习与配套工具
- 14. 角色演练:领导者现在会采取甚么措施?
- 9. 实务演练:计划工作表单
- 11. 演练:计划关键指标设定
- 14. 分组演练:球队如何团队建设?
- 5. 小组演练:对部属的培育需求分析
- 5. 小组讨论:马斯洛需求理论在管理上的运用
讲师安排
按需匹配
结合企业所在行业、业务课题与参训岗位，匹配具有相关实战经验的讲师，并共同确认课程范围与实施方式。
01沟通业务课题02确定培训方案03协调实施安排